 Обратная связь ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса — ваш вокал Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими Целительная привычка Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Тренинг уверенности в себе Вкуснейший «Салат из свеклы с чесноком» Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Как слышать голос Бога Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека — Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
|
Слайд 1 Слайд 2 Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития, то стратегия отвечает на вопрос: «Каким образом можно достигнуть поставленных целей?» 2. Базовые стратегий роста компании Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базовых, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. 1Стратегии концентрированного роста Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка . 2 Стратегии интегрированного роста Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. 3Стратегии диверсифицированного роста Третья группа эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсифицированного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 4Стратегия целенаправленного сокращения Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Слайд 3 Первую группу базовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Стратегии концентрированного роста тесно пересекаются с основными стратегиями роста матрицы Игоря Ансоффа. Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста предприятия: · стратегия проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке) · стратегия развития рынка · стратегия развития товара (продукта) · стратегия диверсификации [3] Для стратегии концентрированного роста из этой матрицы мы можем выделить 3 подходящие стратегии концентрированного роста это: 1) Стратегия проникновения на рынок (стратегия усиления позиции на рынке) – «существующий рынок – существующий продукт» 2) Стратегия развития рынка – «новый рынок – существующий продукт» 3) Стратегия развития товара(продукта) – «новый рынок – новый продукт » Рассмотрим более подробно тактические решения при внедрении каждой из этих стратегий. Слайд 4 стратегия усиления позиции на рынкеРекомендуется в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию усиления позиции на рынке, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии усиления позиции на рынке: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. [3] При реализации стратегии усиления позиции на рынке компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка. Стратегия стратегии усиления позиции на рынке относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен). Стоит так же отметить что при осуществлении стратегии «усиление позиции на рынке», компании прибегают к горизонтальной интеграции, то есть они усиливают свой контроль над рынком путём приобретения фирм-конкурентов. Слайд 5 Стратегия развития рынка Стратегия развития рынка предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок. Слайд 6 Стратегия развития продукта Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в данной стратегии – расширение товарных линий бренда и выход в новые товарные сегменты . В данной стратегии важно максимально исключить переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения Если все же переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения заложена в стратегию и компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения должно быть прибыльным и обеспечивать рост продаж ,то есть товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.[3] Слайд 7 megapredmet.ru Введение Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Во-первых, каждый продукт имеет свой жизненный цикл. Во-вторых, потребности потребителей постоянно изменяются. В третьих, внешние, неконтролируемые организацией факторы, например экономический кризис, подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке. Эффективное стратегическое управление развития продуктом должно интегрировать все составляющие конкурентного положения: цену продукта, его качество и потребительские свойства, уровень поддержки продукта на рынке. Определить стратегию развития продукта, значит ответить на вопрос: каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы наиболее точно соответствовать сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании. В основе такого ответа лежит предпринимательская интуиция, подтвержденная рациональным анализом, в результате которого формулируются конкретные цели развития продукта (отдельного бизнеса). Так как в большинстве своем компании диверсифицируют свою деятельность на несколько продуктов (и/или рынков), возможность реализация отдельной продуктовой стратегии зависит от общих ограниченных ресурсов компании и, следовательно, определяется не только возможностями рынка, но и общими корпоративными стратегическими приоритетами. Таким образом, генерированная предпринимателем бизнес-идея как выражение интегрированного видения всех существенных внешних и внутренних аспектов деятельности должна отражать направление использования общих ограниченных ресурсов компании на данном рынке. Другими словами, развитие каких из базовых конкурентных преимуществ — лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке — или их сочетания является наиболее целесообразным. [3] Цель данной работы — рассмотрение следующих вопросов: — как понимается развитие продукта в стратегическом управлении и какие характеристики учитываются в стратегическом управлении при разработки стратегии развития продуктов; — как концепция продукта, развиваемая в стратегическом управлении, оказывает влияние на конкурентное поведение фирмы на рынке, а также на основные функции менеджмента. 1. Теоретические основы стратегии развития продукта Успешная стратегия приводит как минимум к трем важнейшим результатам. Во-первых, она усиливает координацию деятельности функциональных подразделений организации между собой, а также с отделом маркетинга. У разных подразделений организации – разные представления о том, как можно добиться успеха развития для данного продукта. Например, менеджерам по продукту обычно нравится вариант повышения расходов на его рекламу. Менеджеры по продажам предпочитают гибкие (или более гибкие) подходы к ценообразованию. Производственники, как правило, выступают за более крупные партии и более узкий ассортимент продуктов. Аналитики финансовых служб и бухгалтерии требуют количественного обоснования всех расходов и быстрого получения заявляемых результатов. Например представим, что изготовитель компьютеров хочет сделать целевой конкретную отрасль, предлагая ей продукт с уникальными свойствами. Он строит имидж или «позиционирование». Однако такая стратегия не согласуется с желанием менеджера по продажам проводить гибкую политику ценообразования. Недовольными ей могут оказаться и производственники, поскольку такая политика требует партий меньшего размера и более высокий уровень индивидуализации выпускаемых изделий. Рекламному агентству, занимающемуся формированием бренда, порой трудно предоставить бухгалтерам оправдание дополнительных финансовых затрат. Понятно, что одна из целей стратегии – добиться, чтобы все работники организации действовали как одна команда, способная, как говориться в известном выражении, вписать ещё одну страницу в историю компании. Разумеется, стратегия, которую персонал не принимает, которая плохо сформулирована или просто не до конца понята исполнителями, не способна обеспечить требуемый уровень координации. Во-вторых, стратегия определяет порядок распределения ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Обычно одни ресурсы, в частности производственные или сервисные мощности, время продавцов, деньги, более ограничены, чем другие. К тому же такие ресурсы часто используются для решения нескольких задач. Единственный отдел продаж нередко занимается реализацией большого числа продуктов. Как правило, чем ниже уровень организации, тем большая часть ресурсов используется совместно. В третьих, стратегия должна вести к более прочной позиции на рынке. Успешная стратегия учитывает существующих и потенциальных конкурентов и их сильные и слабые стороны. [2] Любая организация ставит перед собой несколько различных целей, начиная с формулирования миссии или видения и заканчивая корпоративными и продуктными задачами, которые надо решить. Например, на корпоративном уровне обычно в качесте целей задаются уровень доходности инвестиций, цена акций и общая совокупность основных направлений бизнеса. Однако такие цели не информативны для менеджера, поскольку не говорят, как нужно действовать на уровне продукта. Цели на разных уровнях организации должны быть взаимосвязаны таким образом, чтобы обеспечить достижение общих корпоративных целей. Обеспечением соответствия целей обычно занимается персонал, который отвечает за согласование целей продукта с общекорпоративными целями. Для конкретных продуктов или услуг чаще всего устанавливается две цели: рост и уровень рентабельности. Обычно одновременно оптимизировать обе эти цели за время выполнения годового плана невозможно, так как приемы, используемые для достижения амбициозной цели, — получения крупной доли рынка, работают против столь же амбициозной цели, — увеличение прибыли. Например, для достижения целевой доли рынка обычно прибегают к таким приемам, как снижение цен, повышение расходов на рекламу, расширение штата службы продаж и т.д. Однако после какого-то уровня дальнейшего существенного увеличения доли рынка можно добиться только при повышения затрат или снижения маржи на прибыль на единицу продукции.[1] Немногие менеджеры ставят целью рост, не учитывая при этом его воздействие на прибыль от продукта. Точно так же основной целью может быть рентабельность, одноко с учетом сохранения доли рынка или ее контролируемого сокращения. Цель, связанную с достижением максимальных показателей, можно назвать первичной, а цель, служащую сдерживающим фактором, — вторичной. Для любого продукта может быть задана и третья цель – поток наличных денежных средств. [14] В отношении целей менеджер по продукту должен получить ответы на два основных вопроса: 1) «Достижением какой цели следует заниматься в первую очередь?»; 2) «Насколько высоко следует ставить конкретную цель?» Для ответа на первый вопрос менеджеру по продукту следует изучить информацию об отрасли, конкурентах, текущих и предполагаемых финансовых ресурсах компании и результаты анализа потребителей. Чтобы можно было в качестве цели выбрать рост, необходимо, чтобы у конкурентов были слабые места, которыми можно воспользоваться (информацию об этом дает анализ конкурентов); чтобы у потребительского сегмента оставался нереализованный потенциал (анализ особенностей потребителей); чтобы в данной категории продукта ожидался рост (анализ отрасли).[8] В некоторых отраслях цели остаются на долгое время традиционными. Например, на рынке потребительских продуктов основное внимание в течение многих лет уделяется доле рынка и объему продаж. В этих условиях менеджеры по продукту работают под постоянным давлением – требуется продать как можно больше своей продукции. Однако в последнее время прежняя тенденция стала меняться, и теперь на первые план выходят прибыль, отодвигая традиционный объем продаж на второй план. Решать эту задачу сложно, что объясняется двумя причинами. Во-первых, применяемые в большинстве компаний информационные системы надежно и регулярно изменяют показатели долей рынка и объемы продаж, чего не скажешь о прибыли. Во-вторых, и это, вероятно, более важная причина, компания не всегда строит систему вознаграждения менеджеров по продукту на основе показателей прибыли. К тому же скорость продвижения этих менеджеров по карьерной лестнице обычно в первую очередь зависит именно от увеличения объема продаж и доли рынка. Второй аспект связан с амбициями: если менеджер по продукту добивается увеличения доли рынка, какой рост следует считать приемлемым? В некоторых случаях даже отсутствие такого роста становится очень сложной задачей: если доля рынка данного продукта непрерывно уменьшалась в течение какого-то времени, то уже одну только остановку этого спада может считаться вполне амбициозным достижением. Можно ожидать, что размер прироста зависит от прогнозных параметров рынка и предполагаемых действий конкурентов. Если конкуренты делают ставку на прибыль, такое время может быть благоприятным для получения крупной доли рынка. Однако если все компании планируют увеличить свою долю, некоторые участники, несомненно, в конце концов, окажутся разочарованными. Также в качестве целей могут устанавливаться и некоторые неэкономические показатели или выраженные в неколичественном виде задачи, хотя они не обязательно будут первичными для продукта. Например, сегодня трудно отыскать американскую компанию, в истории которой не было бы периода целенаправленного повышения качества, а многие фирмы ставят для себя цель повысить уровень удовлетворения запросов потребителей. То же самое можно сказать о задаче сохранения капитала бренда, которую ставят перед собой растущее число компаний. Очевидно, существует прямая связь между такими «поддерживающими» и чисто экономическими целями: достижение первых, в конце концов, способствует реализации вторых. [4] mirznanii.com Постоянно оставаться на волне – непростая бизнес-задача. Решить ее поможет грамотный выбор стратегии, которая определит общее направление развития и убережет от безрассудных сиюминутных решений. Но поскольку рынок нестабилен, велика вероятность того, что вам придется оперативно вносить изменения в выбранное направление.
В бизнес-литературе выделяют четыре эталонные стратегии, которые работают за счет изменения одного или нескольких параметров бизнеса:
Стратегия концентрированного роста затрагивает только первые два пункта и наиболее популярна среди начинающих предпринимателей, поскольку наименее рискованна. Типы стратегии концентрированного роста: 1. Стратегия усиления позиций на рынке. При таком сценарии вам понадобится много сил и средств на маркетинг и рекламу. Делать ставку на этот вариант имеет смысл, если рынок развивается, а уровень конкуренции еще не успел взлететь до небес. Также вам пригодится хорошая репутация компании в представлении целевой аудитории. Меры, которые можно предпринять в рамках этой стратегии:
Как определить спрос на продукт? 2. Стратегия развития рынка. В этом случае товар остается прежним, а развитие происходит за счет расширения возможностей сбыта продукции. Бизнес-стратегия «развитие рынка» оправдана, если в нише низкая конкуренция, рынок растет или только зарождается, спрос на товар увеличивается с течением времени. Разработка стратегии развития рынков может включать в себя:
3. Стратегия развития продукта. Такой метод подразумевает работу над улучшением продукта на уже завоеванном рынке. Основы стратегии развития продукта – умение угадать потребности целевой аудитории, предложить ей нечто интересное. Разработка стратегии развития продукта может предусматривать следующие меры:
Стратегия развития нового продукта может быть идентична стратегии, которая была использована при выводе на рынок уже известного продукта, если он был успешным. Преимущество заключается в том, что для реализации стратегии развития товара на рынке нужно минимум ресурсов относительно других методов. Что такое стратегия интегрированного роста и как она работает?
Что характерно для стратегии развития продукта? Если происходит попадание в интерес целевой аудитории, продажи продукта резко возрастают. Стратегия развития рынка услуг и товаров – целое искусство. В совершенстве им владеют не многие, но понять базовые принципы должен каждый предприниматель. Нет безвыходных ситуаций, в том числе в бизнесе. Есть правильное мышление и соответствующие ему действия. Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны! bizcase-lab.ru Стратегия концентрированного роста – характеристика и виды
Рассмотрим стратегию концентрированного роста подробнее. Характеристика стратегии концентрированного ростаКак вы уже поняли из сказанного выше, стратегия концентрированного роста– одна из четырех основных типов стратегий, направленных на развитие предприятия. Не затрагивая три основных элемента, стратегия концентрированного рынка работает лишь с рынком и продуктом. В свою очередь она делится на три подтипа:
Стратегия усиления позиций на рынке
Но в то же время придется вложить значительные усилия в маркетинг. По большому счету эта стратегия направлена на увеличение объемов продаж. Подходящими условиями для применения стратегии усиления позиций на рынке являются:
Вы можете применять, например, такие методы как:
Стратегия развития рынка
Для реализации этой стратегии можно:
Стратегия развития продукта
В качестве методов можно использовать:
Стратегия концентрированного роста на практикеПримером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании «Кока-кола» на российском рынке. Освоение рынка компания начинала в условиях жесткой конкуренции с уже действующей в то время здесь же компанией «Пепсико». За несколько лет, вложив немалые средства в открытие филиалов и завоевание рынка сбыта, а также в рекламу и различные акции для потребителей, компания «Кока-кола» наработала отличную производственную базу и продолжает интенсивно ее развивать. ipinform.ru Выбор стратегии развития компанииПреимущества и недостаткиПреимущество этой методики в универсальности – она допустима для компаний из разных сфер деятельности. Основной недостаток – точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся выбором стратегии. Существует множество инструментов для описания бизнес-стратегии . Однако среди них нет универсальных методик, которые ответили бы на вопрос, что сделать здесь и сейчас для пользы компании. Поэтому для формализации бизнес-стратегии и конкурентной стратегии можно воспользоваться одним из самых простых инструментов, подразумевающих следующую последовательность действий:
После SWOT-анализа и выявления потребительской ценности необходимо определиться с предметом и характером деятельности компании ( бизнес-стратегия ) и в зависимости от этого установить конкурентные преимущества (конкурентная стратегия). Для этого следует проанализировать ценовой сегмент клиентов и на основании полученных результатов выяснить, стоит ли поменять имеющееся стратегическое направление. И если необходимость перемен очевидна, можно воспользоваться матрицей Ансоффа , позволяющей решить, что целесообразнее для компании – создавать новые продукты для увеличения отдачи от данного сегмента (продуктовая стратегия) или предложить имеющиеся продукты на новых рынках, увеличивая отдачу за счет расширения охвата своего сегмента (рыночная стратегия). Кроме этого, если анализ имеющегося сегмента компании покажет, что на нем существенного прироста не получить, следует решить, какой новый сегмент и, соответственно, конкурентную стратегию можно выбрать для расширения деятельности. И это позволит сделать матрица Портера и Трейси-Вирсема. Как выбрать одну из возможных бизнес-стратегийВыбрать одну из возможных типовых бизнес-стратегий можно с помощью аналитического инструмента стратегического планирования – матрицы Ансоффа , отражающей изменения продукта (услуги) и (или) рынка. Принципиально существует две матрицы: развития и спада. При разработке стратегии, направленной на рост, используется первая. И ее следует трактовать как понимание того, чем в целом будет заниматься компания, какие риски она несет и (на качественном уровне) за что готов платить собственник. Она не учитывает всех значимых для стратегии параметров (условия конкуренции, технология производства и т. д.). Матрица выглядит следующим образом. Таблица 1. Выбор бизнес-стратегии по матрице Ансоффа
Матрица иллюстрирует взаимосвязь между существующими и перспективными продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое положение в области бизнеса и выбрать направление развития, которое обеспечивало бы ей в дальнейшем конкурентное преимущество при соизмеримых затратах. Стратегия расширения присутствия на имеющихся рынках. Может быть успешной, когда компания имеет технологические преимущества, позволяющие увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Помимо вложений в технологию, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен. Выбор этой стратегии должен быть основан на уверенности, что на период стратегического планирования продукт (услуга) компании будет востребован на большей части рынка. При этом подразумевается, что предприятие умеет работать как с продуктом, так и с этим рынком. Стратегия развития продукта. Подразумевает разработку и продажу новых продуктов на имеющихся рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Ее применение может закончиться неудачей, если конкурент скопирует продукт, сэкономив, например, на НИОКР . Выбор этой стратегии должен быть основан на знании потребностей рынка в развитии. При ее разработке подразумевается, что компания умеет работать с рынком, но создает новый продукт. Стратегия развития новых рынков. Предполагает поиск новых рынков, инвестиции в них, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокую конкуренцию. Ее выбор основан на решении инвестировать средства в увеличение (захват) доли рынка с имеющимся продуктом (услугой) при наличии уверенности, что данный продукт нужен на новом рынке. Стратегия диверсификации. Заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Часто это выход в область, не связанную с текущей деятельностью компании. Эту стратегию, требующую больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные компании. Ее выбор основывается на очень хорошем знании рынка и его потенциальных потребностей, а также на очень сильных ресурсах для НИОКР. Выбор оптимальной стратегии также можно сделать и на основании качественной оценки по методике, предложенной Ансоффом (см. таблицу 2. Качественная оценка бизнес-стратегии ). Она представлена в виде матрицы и основана на обобщенных статистических данных западных компаний и экспертной оценке. Ключевой показатель, на основании которого прогнозируется вероятность успеха рассматриваемых стратегий, представляет собой соотношение планируемых расходов на реализацию стратегического направления к их базисной величине. Последняя – это сумма, потраченная на подобное успешно реализованное направление. Таблица 2. Качественная оценка бизнес-стратегии
Выбрав соответствующую ресурсам и состоянию рынка стратегию, предприниматель должен четко осознать, какова вероятность успеха реализации стратегии и что он за это заплатит, хотя бы на качественном уровне. Как определиться с конкурентной стратегиейПосле выбора бизнес-стратегии необходимо определиться с конкурентной стратегией, то есть принять решение – будет ли бизнес охватывать всю отрасль (например, выпуск фотоаппаратов) или же иметь узкую направленность (например, выпуск фотоаппаратов для съемки под водой). Для такого анализа удобно использовать матрицу Майкла Портера . Существует несколько ее вариантов, в большинстве случаев используется самый простой, отражающий фокусировку на сегменте, а также конкурентное преимущество (либо создается что-то отличное от других, либо просто самое дешевое). Таблица 3. Выбор конкурентной стратегии по матрице Майкла Портера
Нужно определиться, ориентируется ли компания на всех возможных потребителей или только на какие-то конкретные аудитории. Матрицу Портера удобно сочетать с подходом Трейси и Вирсема (см. таблицу 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема ), в котором выделяются три базовых конкурентных преимущества: операционное превосходство, лидерство по продукту, близость к клиенту. Операционное превосходство. Оптимизированные бизнес-процессы, дешевая рабочая сила или сырье – все, что может обеспечить компании операционное превосходство над другими представителями той же отрасли, в конечном счете помогают обеспечить такое сочетание качества продукта, его цены и простоты потребления, с которым на рынке никто не может сравниться. Ориентация на операционное превосходство может не подразумевать новых продуктов или услуг, но гарантирует низкую цену и доступность имеющейся номенклатурной линейки. Лидерство по продукту. Ключевой фактор – уникальность товара. Для компаний, стремящихся стать лидером по какому-либо продукту, важны инвестиции в НИОКР для развития функционала, а также имиджевая составляющая потребительской ценности. Близость к клиенту. Главная характеристика – клиентоориентированность. Компании делают свой бизнес на знании своих покупателей и их нужд, постоянно адаптируют под их запросы свои товары и услуги. Для них наиболее важны такие элементы потребительской ценности, как каналы распределения и отношения с клиентами. Таблица 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема
Вне зависимости от того ведется бизнес по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент – операционное превосходство, престижный сегмент – лидерство по продукту. Но, если нет возможности продукт (услугу) сделать самым дешевым и уникальным, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления – близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний – к престижному. Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения. Главное – понимать, что продукт не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту. freelancehack.ru Введение Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Во-первых, каждый продукт имеет свой жизненный цикл. Во-вторых, потребности потребителей постоянно изменяются. В третьих, внешние, неконтролируемые организацией факторы, например экономический кризис, подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке. Эффективное стратегическое управление развития продуктом должно интегрировать все составляющие конкурентного положения: цену продукта, его качество и потребительские свойства, уровень поддержки продукта на рынке. Определить стратегию развития продукта, значит ответить на вопрос: каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы наиболее точно соответствовать сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании. В основе такого ответа лежит предпринимательская интуиция, подтвержденная рациональным анализом, в результате которого формулируются конкретные цели развития продукта (отдельного бизнеса). Так как в большинстве своем компании диверсифицируют свою деятельность на несколько продуктов (и/или рынков), возможность реализация отдельной продуктовой стратегии зависит от общих ограниченных ресурсов компании и, следовательно, определяется не только возможностями рынка, но и общими корпоративными стратегическими приоритетами. Таким образом, генерированная предпринимателем бизнес-идея как выражение интегрированного видения всех существенных внешних и внутренних аспектов деятельности должна отражать направление использования общих ограниченных ресурсов компании на данном рынке. Другими словами, развитие каких из базовых конкурентных преимуществ — лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке — или их сочетания является наиболее целесообразным. [3] Цель данной работы — рассмотрение следующих вопросов: — как понимается развитие продукта в стратегическом управлении и какие характеристики учитываются в стратегическом управлении при разработки стратегии развития продуктов; — как концепция продукта, развиваемая в стратегическом управлении, оказывает влияние на конкурентное поведение фирмы на рынке, а также на основные функции менеджмента. 1. Теоретические основы стратегии развития продукта Успешная стратегия приводит как минимум к трем важнейшим результатам. Во-первых, она усиливает координацию деятельности функциональных подразделений организации между собой, а также с отделом маркетинга. У разных подразделений организации – разные представления о том, как можно добиться успеха развития для данного продукта. Например, менеджерам по продукту обычно нравится вариант повышения расходов на его рекламу. Менеджеры по продажам предпочитают гибкие (или более гибкие) подходы к ценообразованию. Производственники, как правило, выступают за более крупные партии и более узкий ассортимент продуктов. Аналитики финансовых служб и бухгалтерии требуют количественного обоснования всех расходов и быстрого получения заявляемых результатов. Например представим, что изготовитель компьютеров хочет сделать целевой конкретную отрасль, предлагая ей продукт с уникальными свойствами. Он строит имидж или «позиционирование». Однако такая стратегия не согласуется с желанием менеджера по продажам проводить гибкую политику ценообразования. Недовольными ей могут оказаться и производственники, поскольку такая политика требует партий меньшего размера и более высокий уровень индивидуализации выпускаемых изделий. Рекламному агентству, занимающемуся формированием бренда, порой трудно предоставить бухгалтерам оправдание дополнительных финансовых затрат. Понятно, что одна из целей стратегии – добиться, чтобы все работники организации действовали как одна команда, способная, как говориться в известном выражении, вписать ещё одну страницу в историю компании. Разумеется, стратегия, которую персонал не принимает, которая плохо сформулирована или просто не до конца понята исполнителями, не способна обеспечить требуемый уровень координации. Во-вторых, стратегия определяет порядок распределения ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Обычно одни ресурсы, в частности производственные или сервисные мощности, время продавцов, деньги, более ограничены, чем другие. К тому же такие ресурсы часто используются для решения нескольких задач. Единственный отдел продаж нередко занимается реализацией большого числа продуктов. Как правило, чем ниже уровень организации, тем большая часть ресурсов используется совместно. В третьих, стратегия должна вести к более прочной позиции на рынке. Успешная стратегия учитывает существующих и потенциальных конкурентов и их сильные и слабые стороны. [2] Любая организация ставит перед собой несколько различных целей, начиная с формулирования миссии или видения и заканчивая корпоративными и продуктными задачами, которые надо решить. Например, на корпоративном уровне обычно в качесте целей задаются уровень доходности инвестиций, цена акций и общая совокупность основных направлений бизнеса. Однако такие цели не информативны для менеджера, поскольку не говорят, как нужно действовать на уровне продукта. Цели на разных уровнях организации должны быть взаимосвязаны таким образом, чтобы обеспечить достижение общих корпоративных целей. Обеспечением соответствия целей обычно занимается персонал, который отвечает за согласование целей продукта с общекорпоративными целями. Для конкретных продуктов или услуг чаще всего устанавливается две цели: рост и уровень рентабельности. Обычно одновременно оптимизировать обе эти цели за время выполнения годового плана невозможно, так как приемы, используемые для достижения амбициозной цели, — получения крупной доли рынка, работают против столь же амбициозной цели, — увеличение прибыли. Например, для достижения целевой доли рынка обычно прибегают к таким приемам, как снижение цен, повышение расходов на рекламу, расширение штата службы продаж и т.д. Однако после какого-то уровня дальнейшего существенного увеличения доли рынка можно добиться только при повышения затрат или снижения маржи на прибыль на единицу продукции.[1] Немногие менеджеры ставят целью рост, не учитывая при этом его воздействие на прибыль от продукта. Точно так же основной целью может быть рентабельность, одноко с учетом сохранения доли рынка или ее контролируемого сокращения. Цель, связанную с достижением максимальных показателей, можно назвать первичной, а цель, служащую сдерживающим фактором, — вторичной. Для любого продукта может быть задана и третья цель – поток наличных денежных средств. [14] В отношении целей менеджер по продукту должен получить ответы на два основных вопроса: 1) «Достижением какой цели следует заниматься в первую очередь?»; 2) «Насколько высоко следует ставить конкретную цель?» Для ответа на первый вопрос менеджеру по продукту следует изучить информацию об отрасли, конкурентах, текущих и предполагаемых финансовых ресурсах компании и результаты анализа потребителей. Чтобы можно было в качестве цели выбрать рост, необходимо, чтобы у конкурентов были слабые места, которыми можно воспользоваться (информацию об этом дает анализ конкурентов); чтобы у потребительского сегмента оставался нереализованный потенциал (анализ особенностей потребителей); чтобы в данной категории продукта ожидался рост (анализ отрасли).[8] В некоторых отраслях цели остаются на долгое время традиционными. Например, на рынке потребительских продуктов основное внимание в течение многих лет уделяется доле рынка и объему продаж. В этих условиях менеджеры по продукту работают под постоянным давлением – требуется продать как можно больше своей продукции. Однако в последнее время прежняя тенденция стала меняться, и теперь на первые план выходят прибыль, отодвигая традиционный объем продаж на второй план. Решать эту задачу сложно, что объясняется двумя причинами. Во-первых, применяемые в большинстве компаний информационные системы надежно и регулярно изменяют показатели долей рынка и объемы продаж, чего не скажешь о прибыли. Во-вторых, и это, вероятно, более важная причина, компания не всегда строит систему вознаграждения менеджеров по продукту на основе показателей прибыли. К тому же скорость продвижения этих менеджеров по карьерной лестнице обычно в первую очередь зависит именно от увеличения объема продаж и доли рынка. Второй аспект связан с амбициями: если менеджер по продукту добивается увеличения доли рынка, какой рост следует считать приемлемым? В некоторых случаях даже отсутствие такого роста становится очень сложной задачей: если доля рынка данного продукта непрерывно уменьшалась в течение какого-то времени, то уже одну только остановку этого спада может считаться вполне амбициозным достижением. Можно ожидать, что размер прироста зависит от прогнозных параметров рынка и предполагаемых действий конкурентов. Если конкуренты делают ставку на прибыль, такое время может быть благоприятным для получения крупной доли рынка. Однако если все компании планируют увеличить свою долю, некоторые участники, несомненно, в конце концов, окажутся разочарованными. Также в качестве целей могут устанавливаться и некоторые неэкономические показатели или выраженные в неколичественном виде задачи, хотя они не обязательно будут первичными для продукта. Например, сегодня трудно отыскать американскую компанию, в истории которой не было бы периода целенаправленного повышения качества, а многие фирмы ставят для себя цель повысить уровень удовлетворения запросов потребителей. То же самое можно сказать о задаче сохранения капитала бренда, которую ставят перед собой растущее число компаний. Очевидно, существует прямая связь между такими «поддерживающими» и чисто экономическими целями: достижение первых, в конце концов, способствует реализации вторых. [4] Выбор стратегических альтернатив После установления основной цели происходит выбор стратегических альтернатив. Фактически это – первый шаг, который выполняется при разработке стратегии для продукта или услуги, который задает основные ориентиры ее реализации. Долгосрочной целью любого менеджера по продукту является достижение максимальной долгосрочной прибыли от данного продукта. Мы связываем описание альтернатив с выбором, когда основной целью является рост объема продаж или доли рынка и, следовательно, долгосрочных прибылей или краткосрочной рентабельности. Выбирая рост продаж, менеджер может добиться этой цели двумя путями: через расширение или углубление рынка, часто путем предложения новых продуктов или модификаций прежних. Стратегии расширения рынка предусматривают продажи уже существующего продукта лицам, которые в настоящее время не являются потребителями; а углубления рынка ориентируются как на нынешних, так и на прошлых потребителей данной категории продукта. Если ж менеджер выбирает стратегию повышения рентабельности, акцент делается либо на снижение исходных ресурсов (в основном издержек производства – известное как «управление знаменателем»), либо на увеличение продукции (выручки от продаж). Повышение объема продаж или доли рынка Стратегии расширения рынка Эти стратегии направлены на лиц, пока ещё не пользующихся данным продуктом (т.е. на привлечение новых потребителей). Один из подходов – взаимодействие с такими лицами в рамках уже обслуживаемых сегментов. Например, если какая-то интернет-услуга предназначена для юридических фирм, стратегий расширения будет привлечение других фирм этого профиля, которые ещё не приобрели данный продукт (при одновременном обслуживании имеющихся потребителей, предоставляя им добавленную ценность). Фактически, такой подход – попытка в полной мере реализовать оставшийся скрытым потенциал рынка в его наиболее перспективных сегментах. Второй подход – выход на новые рынки, связанный с разработкой сегментов, на которых до этого данная продуктовая категория не предлагалась. Стратегии углубления рынка Альтернативный вариант увеличения доли рынка или объема продаж, который часто упускают из виду, — повышение частоты приобретения бренда существующими потребителями. Самый значительный актив компании – ее клиентская база, и именно ее следует использовать максимально активно. Менеджеры по продукту могут обиться увеличения объема продаж уже имеющимся потребителям самыми разными способами, в частности, применяя упаковки большего размера, стимулируя более частое приобретение продукта или расширяя бизнес, чтобы потребитель мог купить этот продукт у большего числа продавцов (и, как результат, тратил на него больше денег). works.doklad.ru | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Отёска стен и прирубка косяков — Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.