Мотивация – это один из наиболее важных факторов, которые влияют на эффективность работы каждого из сотрудников и коллектива в целом. От того, насколько хорошо мотивирован сотрудник, зависит его стремление к самосовершенствованию своих умений и навыков. Оценка мотивации работающего персонала в компании – одна из важнейших оценок, позволяющая выявить степень заинтересованности подчиненного в достижении определенных результатов. Существуют различные методы и методики для выставления оценки мотивации персонала.
Оценка мотивации
Если говорить об оценке мотивации, то данное понятие можно разделить на две равные части:
- Первичная;
- Вторичная.
В первом случае данная оценка проводится перед приемом на работу и направлена она на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Правильная оценка на данном этапе позволяет выявить более перспективных сотрудников, тех кандидатов, которых в обучении необходимо инвестировать.
Во втором случае должна проводиться уже среди работающих в компании подчиненных. Подобная оценка направлена на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Она помогает выявить подчиненных, у которых имеется высокий потенциал. Помимо этого, она позволяет увидеть эффективность действия системы мотивации
Система мотивации
До сегодняшнего дня основным недостатком системы мотивации труда было полное отсутствие взаимосвязи между зарплатой и трудом персонала.
На сегодняшний день данная система постоянно совершенствуется и ее основу составляют такие важные принципы, как:
- Связь с планом развития организации;
- Понятность ;
- Конкурентоспособность;
- Механизмы мотивации персонала;
Доходы компании напрямую зависят от стимула персонала!
Одна из важных составляющих системы является нематериальное или материальное стимулирование труда персонала. Для того, чтобы стимулировать персонал на выполнение плана, данные показатели должны быть включены в список критериев, по достижению которых работник обязан получать материальное поощрение.
стема премирования должна составлять существенную часть от зарплаты работника и включать определенный набор критериев, которые обязаны соответствовать задачам компании, выполнение которых напрямую зависит от трудовой деятельности персонала. Стимулирование мотивации подлежит достижению основных показателей деятельности персонала и компании:
- Достижение количественных показателей (объем производимой продукции);
- Обеспечение сервиса обслуживания клиентов;
- Выполнение нормативных показателей по все видам ресурсов;
- Соблюдение и выполнение требований по качеству продукции.
При разработке новых методов и методик премирования очень важно, чтобы по результатам работы оно производилось ежемесячно согласно следующим направлениям:
- За важное задание (до 50% премии);
- Из фонда директора цеха (до 10% премии);
- За коллективные заслуги (остальные % премии).
Отбор персонала для назначения надбавок за высокую квалификацию может заключатся по следующим критериям:
Для персонала-
Коллективные:
- Отсутствие аварий;
- Выполнение заданий.
Индивидуальные:
- Отсутствие нарушений дисциплины труда;
- Новаторство;
- Безопасность труда;
- Наставничество.
Дополнительные индивидуальные:
- Повышение навыков;
- Совмещение профессий;
- Образование;
- Мобильность.
Руководители —
- Индивидуальные:
- Образование;
- Дисциплина;
- Профессионализм;
- Нововведения.
Дополнительные:
- Стаж работы;
- Знание иностранного языка;
- Дополнительное образование;
- Повышение навыков.
Разработка мотивации
До сегодняшнего дня руководители даже и не представляли, что существует создание подобных методов:предполагалось, что зарплата будет являться в качестве мотивирующего фактора. Как показывает практика, эффективная система мотивации помогает существенно улучшить показатели как команды, так и каждого отдельно взятого подчиненного.
Система мотивации работающего персонала, как правило, основывается на применении двух основных видов стимулирования:
- Нематериальная основа – это всевозможные продвижения по службе, корпоративная культура и использование преимуществ перед своими коллегами;
- Материальная основа – это всевозможные премии, увеличение зарплаты, бонусы и т.д.
Грамотное сочетание нематериальных и материальных стимулов позволяет достичь высоких результатов в продвижении компании. При этом крайне важно, чтобы для каждого отдельно взятого коллектива система мотивации была особенной, она создается с учетом индивидуальных особенностей ведения бизнеса.
Методика изучения мотивации
Рассмотрим методы и методики изучения оценки мотивации, которые представляются менеджерам для анализа:
- Метод опроса – используется для оценивания степени удовлетворенности персонала. Формы опроса могут быть различных видов: анкета и интервью. Испытуемому на выбор предлагается несколько вариантов ответа и предлагается выбрать один, который наиболее точно его описывает. В случае интервью человеку задаются прямые вопросы, ответить на которые он должен честно и понятно. Диагностическое интервью, как правило, требует значительных затрат времени.
- Оценивание по методу психологического тестирования. Тест включает в себя ряд вопросов, ответив на которые, определяется психологические качества подчиненного.
- Методики проекта. Акцент в данном методе ставится на диагностику скрытой мотивации персонала, причем скрытой, в том числе, и для самого подчиненного. Как правило, проективная методика включает в себя всевозможные методы – различные кейсы, интервью.
dzensales.ru
26. Гацалов М.М. Современный экономический словарь-справочник / М.М. Гацалов. — Ухта: УГТУ, 2002. — 371 с.
27. Макконнелл Кемпбелл Р. Анал^ична економiя. Прин-ципи, проблеми i полггика. Ч.1. Макроекономша: пер. з англ. / Р. Кемпбелл, Макконнелл, Стент Л. Брю. — Львiв: Просвiта, 1997. — 672 с.
28. Рейтинг 10 найдорожчих свггових брендiв 2016 року зп-дно з версieю Forbes [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://blogger-inform.com.ua/article/top—10-samyh-dorogih-brendov-mira—2016.html.
29. Millward Brown: Рейтинг 100 самых дорогих мировых брендов года [Электронный ресурс] // Центр гуманитарных технологий. — Режим доступа: http://gtmarket.ru/news/2014/05/21/6779.
30. Brand Finance (капiталiзацiя брендiв). The World's Leading Independent Branded Business Valuation and Strategy Consultancy: Глобальний рейтинг 500 самих коштовних св^ових брендiв 2016 року // Рiчний зв^ про найбшьш щнш свiтовi бренди. [Електронний ресурс] — Режим доступу: http://basetop.ru/samyie-dorogie-brendyi-mira-2017-reyting-brand-finance/.
31. Показатели экономической добавленной стоимости [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.studfiles.ru/ preview/1838849/page: 17/.
32. Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом / Л.И. Лукичева. — М.: ОМЕГА-Л, 2007. — 551 с.
Надшшла до редакци 22.09.2016р.
В.В. Горощенко, к.э.н.
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ ТРУДА
Совершенствование кадровой политики, в частности модернизация системы мотивации, является одним из приоритетных направлений повышения эффективности менеджмента в целом.
© В.В. Горощенко, 2016
При этом следует учитывать, что процессы мотивации персонала находятся под сильным влиянием отраслевых и специфических локальных факторов, присущих конкретной организации. Поэтому формирование и развитие кадровой политики и системы управления человеческими ресурсами организаций в целом следует осуществлять с учетом присущих конкретным организациям особенностей механизмов мотивации персонала.
Особенно актуализировались проблемы повышения эффективности управления человеческими ресурсами и мотивации персонала в современных кризисных условиях.
дение доходов и потребительского спроса, монетарные ограничения экономического роста, а также иные, присущие современному этапу развития отечественной экономики, факторы обусловливают возникновение ряда ограничений для обеспечения эффективности систем менеджмента организаций. На этом фоне модернизация механизмов мотивации является достаточно результативным направлением развития кадровой политики, т.к. позволяет улучшать показатели деятельности организаций без существенных затрат ограниченных финансовых ресурсов. Ретроспективный анализ показывает, что развитие социально-экономических систем сопровождается гуманизацией управления, которая проявляется в повышении значимости человеческого фактора при достижении целей организаций, а также в изменении приоритетов самих этих целей. На первый план выходят цели нефинансовые, способствующие формированию потенциала конкурентоспособности, а также долгосрочной устойчивости деятельности организаций. Мотивацию достижения нефинансовых целей достаточно сложно увязать с материальными вознаграждениями, поэтому на первый план выходит задача активизации мотивации персонала.
Несмотря на имеющийся большой объем теоретических и прикладных исследований, посвященных проблемам мотивации и управления персоналом, им присущи два недостатка.
Во-первых, с точки зрения использования инструментов управления не предлагается комплексного подхода к формированию целостного механизма управления. Как правило, авторы ограничиваются описанием отдельных инструментов. Такой подход не позволяет в полной мере реализовать потенциал этих инструментов, поскольку они тесно связаны друг с другом и должны применяться совместно и взаимосогласованно.
Во-вторых, с точки зрения достижения целей организации акцент чаще всего делается на достижении финансовых целей, тогда как нефинансовые (удовлетворенность потребителей, обеспечение безопасности деятельности организации, выполнение норм социально ответственного ведения бизнеса и др.) нередко остаются в стороне.
Оценка персонала выступает мощным инструментом мотивации труда. На базе проведенной оценки персонала формируется система его мотивационных вознаграждений. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
Сегодня с уверенностью можно сказать, что на многих предприятиях управление персоналом традиционно рассматривается отдельно от обязательной мотивации работников для достижения качественных показателей деятельности. Но работник, безусловно, должен видеть свое участие в реализации стратегии развития организации, осознавая зависимость ее успеха от своего благосостояния и личного прогресса. То есть каждое подразделение и каждый работник через промежуточные параметры должны быть ориентированы на достижение конечной цели организации. Иными словами, работы, которые он выполняет, должны вносить вклад в достижение общего результата. В этом случае конкретный труд каждого работника будет всегда полезным относительно интересов организации.
Мотивационный потенциал предприятия включает мотивированных работников, ориентированных на достижение целей предприятия.
Определение мотивационного потенциала предприятия включает два этапа:
1) выявление мотивационных потребностей работников;
2) измерение степени удовлетворенности выявленных потребностей.
Для осуществления оценки рассматривается возможность использования такого инструментария, которым является мотиваци-онный профиль.
К определению мотивационного профиля в своих научных трудах обращались Э. Шейн (методика «Якоря карьеры»), Ш. Ричи
и П. Мартин (методика диагностики мотивационного профиля личности), В. Герчиков (методика диагностики трудовых мотивов), В. Мильман (методика диагностики мотивационной структуры личности), Д. Барбуто и Р. Сколла (методика диагностики источников мотивации), А. Меграбаян (методика для измерения мотивации достижения), Т. Элрес (методика оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач) и многие другие.
Мотивационный профиль, по мнению Р. Мартина и Ш. Ри-чи, — это индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека. Этот профиль определяется посредством выявления у работников их отношения к моти-вационным факторам, которых выделено двенадцать [1].
Данная методика дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль, который позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах [2].
Показатели мотивационного профиля по методике Ш. Ричи-П. Мартина представлены в табл. 1.
Таблица 1
Показатели мотивационного профиля по методике _Ш. Ричи — П. Мартина_
№ п/п Показатель
1 2
1 Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок
2 Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке
3 Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости
4 Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами
1 2
5 Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности
6 Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума
7 Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным
8 Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности
9 Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки
10 Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей
11 Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности
12 Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе
Сама технология обнаружения этих факторов для каждого работника связана со специальным тестированием. Когда работник отвечает на вопросы теста, он выражает свое мнение по поводу того, какой из этих факторов для него является более значимым, а какой — менее (в зависимости от количества баллов).
Оценим мотивационные потребности работника по указанной методике на примере ООО «Альфамет», зарегистрированного в г. Киеве.
Результаты опроса работника ООО «Альфамет» приведены на рис. 1.
Для реализации следующего этапа нужно в ходе опроса выявить степень удовлетворенности потребностей работников предприятия по каждому мотивационному фактору. Для этого степень удовлетворенности фактора размещается на шкале от 0 до 1 с шагом
0,1. При этом значение 0 соответствует определению «вполне доволен», а 1 — «полностью удовлетворен».
60 50 40 30 20 10
1
% | И
§ ( 1 Й | 1
1 га 1 | § $ | 1
1 1 1 г н 1 1 55 I 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
61 факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
И баллы 30 15 12 30 18 26 40 30 39 35 48 36
Рис. 1. Мотивационные потребности работника
Для дальнейшего анализа необходимо баллы, полученные в ходе специального тестирования, также перевести на шкалу от 0 до 1. Для этого максимальный балл принимается за 1, а остальные определяются путем отношения к нему (табл. 2).
Таблица 2
Квалиметрические значения факторов и их удовлетворенности в ООО «Альфамет»_
Показатель Номер фактора
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Значимость фактора (Ф) 0,7 0,3 0,3 0,7 0,4 0,90,9 0,7 0,9 0,8 1,0 0,8
Степень удовлетворенности (С) 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 0,70,7 1,0 0,5 0,5 0,6 0,9
Мотивационный потенциал работника (Мраб) через степень удовлетворенности мотивационных потребностей определяется по следующей формуле:
Мраб = С1 + С2 + СЗ… + С12.
Шкала значений мотивационного потенциала представлена на рис. 2. _
Полностью неудовлетворен Больше неудовлетворен, чем удовлетворен Что-то среднее Больше удовлетворен, чем неудовлетворен Полностью удовлетворен
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Рис. 2. Шкала значений мотивационного потенциала
Подставив в формулу значения табл. 2, получаем значение мотивационного потенциала работника:
Мраб=0,5+1,0+1,0+1,0+1,0+0,7+0,7+1,0+0,5+0,5+0,6+0,9=9,4.
По шкале значений мотивационного потенциала видно, что у этого работника мотивационные потребности находятся в зоне «больше удовлетворен, чем неудовлетворен».
Чтобы понять, на какие мотивационные факторы необходимо повлиять, значения из табл. 2 переносятся на диаграмму, которая разделена на четыре квадрата (рис. 3).
к н о о X ю <и а н о с <и 3
X X
о к я
<я
(Я
к н о
2
Удовлетворенность выявленных потребностей (С)
1,0 11
0,9 9 6,7
0,8 10 12
0,7 1 8 4
0,6
0,5 5
0,4 23
0,3
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Рис. 3. Мотивационный потенциал работника
По вертикальной шкале диаграммы нанесены значения моти-вационных факторов (Ф), а по горизонтальной — их удовлетворенность (С). В первом квадрате значения фактора и удовлетворенность находятся в пределах от 0 до 0,5; во втором — от 0,6 до 1 и от 0 до 0,5 соответственно; в третьем — от 0,6 до 1; в четвертом -от 0 до 0,5 и от 0,6 до 1 соответственно.
По приведенной на рис. 3 диаграмме видно, что для мотивации опрошенного работника, прежде всего, необходимо обратить внимание на факторы 9 (разнообразие и изменения), 10 (креативность) и 1 (высокий заработок), поскольку они находятся во втором квадрате диаграммы, что свидетельствует об их высокой значимости и низкой удовлетворенности.
По истечении двух месяцев мотивационный потенциал этого работника уже имел значение 10, а диаграмма мотивационного профиля приобрела другой вид (рис. 4). Для этого были приняты определенные меры, а именно руководство начало ставить перед работником задачу, не регламентируя пути ее выполнения. Кроме того, незначительно повысилась заработная плата.
к н о Удовлетворенность выявленных потребностей
1,0
о X ю <и а 0,9 11 6 12 4
0,8 1 8 7,9
н о 0,7
<и 0,6 10 5
Л X 0,5
о к 0,4 3
я <я 0,3
(Я к 0,2
о 2 0,1 2
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Рис. 4. Мотивационный потенциал работника по истечении двух месяцев
Получив вышеприведенные результаты, можно быть уверенным, что опрошенный работник мотивирован. Но нельзя гарантировать, что такая ситуация сохранится надолго. У человека может что-то поменяться в личной жизни, атмосфера в окружающем его
коллективе или руководитель, и тогда для работника на первое место могут выйти другие мотивационные потребности, которые раньше казались не важными. Поэтому руководству необходимо не останавливаться на полученных положительных результатах, а отслеживать мотивацию, по крайней мере, лучших своих работников.
Проанализируем мотивационный профиль того же работника по истечении шести месяцев (рис. 5).
к н о о X ю <и а н о с <и 3
X X
о к я
<я
(Я
к н о
Удовлетворенность выявленных потребностей
1,0 6,7 12
0,9 1,11
0,8 10 9 4
0,7
0,6
0,5 8 2
0,4
0,3 3,5
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Рис. 5. Мотивационный потенциал работника через шесть месяцев работы
В данном случае удовлетворенность выявленных потребностей не сошла на уровень ниже значения 0,5, но могут быть и такие случаи.
Что касается мотивационного потенциала предприятия, то его можно рассчитать, добавив значение мотивационного потенциала опрошенных работников и разделив эту сумму на их количество.
В вопросах мотивации нужно работать с каждым человеком в отдельности. Но значение мотивационного потенциала предприятия может дать четкую характеристику работе руководства со своим персоналом, а особенно на сколько персонал мотивирован для достижения целей предприятия.
Таким образом, мотивационную систему трудовой деятельности ООО «Альфамет» необходимо дополнить внедрением целого ряда мотивационных мероприятий. Ведь мало иметь квалифицированных специалистов, надо заинтересовать их эффективно реализо-вывать свой потенциал. 62
Развивая традиционные технологии подбора и аттестации персонала с использованием современных подходов для обеспечения предприятий квалифицированными кадрами, необходимо строить механизм последовательного повышения мотивационного потенциала работников на основе выявления их мотивационных потребностей.
Литература
1. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. Климова Е.М. — М.: Юнити-Дана, 2004. — 393 с.
2. Блинова О.И. Мотивология и ее аспекты: монография / О.И. Блинова. — Томск: Изд-во Томского ун-та, 2010. — 304 с.
Поступила в редакцию 22.09.2016 г.
В.1. Лаптев, к. е. н.
ДОСЛ1ДЖЕННЯ ШСТИТУЩЙНОГО СЕРЕДОВИЩА УПРАВЛ1ННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В УКРА1Н1
Динамiчна трансформащя економiчних вщносин та еволющя суспiльства в цiлому обумовили юторичну актуалiзацiю одного з найбiльш ушкальних ресурсiв, який iз часом лише яюсно зростае, накопичуючи конкурентнi переваги. Йдеться про людину та люд-ськi ресурси, управлiння якими е складним процесом, що потребуе перманентного пошуку нових iдей, пiдходiв та методiв !х оптимального використання й розвитку. Адже саме людина з набором певних знань, вмшь та навичок у поеднаннi з особистюними якос-тями та шдивщуальним поглядом на рiзноманiтнi процеси через трудову дiяльнiсть сприяе отриманню прибутку суб'ектами госпо-дарювання, досягненню ними поставлених цшей i формуванню кон-курентоспроможностi.
Однак у той же час людсью ресурси е найбшьш непередбачу-ваними з точки зору управлшня ними, тому велике значення мае
© В.1. Лаптев, 2016
cyberleninka.ru
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|